Aspek Penting Dalam Perencanaan Usaha Dalam Agribisnis Dan Agroindustri


Aspek Penting Dalam Perencanaan Usaha Dalam Agribisnis Dan Agroindustri

 

Pada saat seseorang memutuskan untuk memulai usahanya, maka pada saat itu pula ia harus dapat merencanakan kegiatan usahanya dengan baik. Kesalahan dalam perencanaan merupakan suatu langkah awal menuju kegagalan.

Kegiatan perencanaan usaha setidaknya mengikuti beberapa tahapan, antara lain :

1. Menganalisis  situasi  yang  berhubungan  usaha  yang  akan dilakukan.

Pada tahapan ini perlu diketahui situasi dan kondisi pasar yang akan dijadikan obyek usaha, baik yang menyangkut produk yang prospektif (prospek produk), lokasi, karakteristik konsumen, segmen pasar yang akan dirujuk dan semua aspek yang menyangkut kemungkinan usaha apa yang sebaiknya akan dibuat atau dikembangkan. Sumber informasi yang dapat diperoleh untuk mendapatkan gambaran situasi pasar potensial dari usaha yang akan dikembangkan antara lain : Media massa (koran, majalah, televisi, radio), internet, melihat langsung di lapangan (survey pasar) atau informasi yang diperoleh dari teman (kolega) yang mengelola suatu usaha. Berdasarkan informasi awal yang diperoleh maka usaha apa yang akan dilakukan dapat segera dianalisis kemungkinan pelaksanaan dan kelayakannya. Perkiraan target produksi produk dalam kaitan dengan perencanaan usaha dapat ditentukan dengan menggunakan pendekatan perkiraan atau hitungan kebutuhan dari data terkait usaha bidang yang akan dimasuki.

 

2. Pemahaman tentang organisasi dan tata laksana perusahaan.

 

Kegiatan berikutnya yang harus dilakukan sebelum memulai berwirausaha adalah bekal pemahaman tentang bagaimana menjalankan suatu usaha baik dari segi pembentukan badan usaha (organisasi usaha), manajemen organisasi usaha maupun pengetahuan tentang manajemen keuangannya. Dalam tahapan ini seorang wirausahawan perlu mengetahui dan menguasai beberapa aspek penting dalam pengelolaan usaha seperti :

a.   Bagaimana menentukan harga pokok dan harga jual produk,
penentuan volume produksi (bila produk tersebut diproduksi
sendiri) dan perhitungan titik impas usaha, sistem
pembukuan keuangan.

b.   Pengetahuan tentang konsep bunga uang (cara hitung
bunga) yang diperlukan dalam menentukan seberapa besar
tingkat keuntungan perusahaan dapat diperoleh dan untuk
antisipasi kegiatan usaha yang sistem keuanganya
melibatkan perbankan (misalnya modal diperoleh dari
pinjaman bank).

c.   Kemampuan dalam menganalisis alternatif usaha yang paling
menguntungkan sehingga usaha yang dilakukan dapat
berjalan dengan baik dan dalam jangka waktu yang lama
atau bisa dialih generasikan.

d.   Bagaimana cara menjalin kemitraan dengan berbagai pihak
terkait dengan dunia usaha, baik itu bank, koperasi, dinas
instansi terkait, lembaga riset & pengembangan. Dengan
demikian pengetahuan dan keterampilan membuat proposal
dan teknik negosiasi sangat dipelukan.

 

3.   Melakukan studi kelayakan usaha

 

Sebagai tahapan akhir dari kegiatan perencanaan usaha adalah menganalisis kelayakan ekonomi dari usaha yang akan didirikan. Bekal pengetahuan dasar sebelumnya akan dapat menunjang dalam melakukan analisis kelayakan ekonomi kegiatan usaha. Untuk menganalisis kelayakan ekonomi dari suatu diperlukan perkiraan pendapatan dan pengeluaran biaya yang akan terjadi seandainya usaha tersebut jadi dilaksanakan. Oleh karena pada tahapan ini baru berupa perencanaan, maka dalam analisisnya diperlukan harga atau nilai-nilai perkiraan. Apabila kriteria kelayakan ekonomi terpenuhi, maka kegiatan usaha dapat dilakukan.

4.   Mengelola sistem produksi dalam berusaha dengan cara yang
efektif dan efisien

Kegiatan ini terkait dengan bagaimana memadukan unsur Manusia, Mesin, Material (bahan baku), Metode Kerja, Modal Kerja, dan Memasarkan Produk dengan seefektif dan seefisien mungkin.

5.   Menjaga usaha yang dilakukan agar berkesinambungan dengan
mengacu pada kaidah 3K yaitu : KAPASITAS, KUALITAS dan
KONTINYUITAS.

Kaidah ini mengandung makna bahwa usahakan kegiatan usaha selalu memenuhi kapasitas standar bagi pemenuhan target produksi yang direncanakan dengan tidak melupakan unsur kualitas produk yang baik dan terjaga (kesehatan, penampakan, aman, dan manfaat) serta dapat diproduksi secara kontinyu (berkesinambungan).

 

Pedoman Menghitung Kelayakan Usaha Agribisnis Dan Agroindustri

Setiap pelaku usaha selalu menginginkan usahanya tidak rugi, oleh karenanya pada awal kegiatan memulai usahanya terlebih dahulu dilakukan perhitungan sederhana atau kalkulasi apakah kegiatan usaha yang akan dilakukan tersebut menguntungkan ataukah tidak.

Cara untuk memperkirakan apakah usaha yang akan dilaksanakan itu menguntungkan atau tidak adalah dengan menghitung beberapa item biaya dan pendapatan sebagai berikut :

  1. Perkiraan biaya investasi untuk kurun waktu usaha tertentu
  2. Perkiraan biaya produksi (operasi produksi)
  3. Perkiraan pendapatan selama periode usaha tertentu
    1. Perhitungan  nilai  bersih  usaha dengan mempertimbangkan aspek bunga bank
  4. Perhitungan periode pengembalian investasi

 

 

CONTOH KASUS

 

Contoh Profil Usaha Budidaya dan Pemasaran Produk Jamur Shimeiji

 

Pendahuluan

Berdasarkan penelitian, di dunia dikenal lebih dari 2.000 jenis jamur yang dapat dimakan, 50 jenis diantaranya telah dibudidayakan di Indonesia dan dapat dimakan. Jamur yang umum dibudidayakan untuk tujuan komersial antara lain jamur kuping (Auricularia polytricha), jamur payung/shiitake (Lentinus edodes) dan jamur tiram putih/shimeiji (Pleurotus ostreatus). Dari kandungan gizinya jamur segar lebih banyak mengandung protein nabati dibandingkan dengan jenis sayuran lainnya. Sebagai contoh jamur kuping, kadar proteinnya 7,7% dan karbohidratnya mencapai 73,6%. Selain itu jamur bermanfaat untuk menguatkan tubuh, anti tumor, anti virus, anti bakteri dan bisa menurunkan kolesterol (Trubus, 1988).

Prospek memasyarakatkan jamur kayu di Indonesia cukup besar hal ini didasarkan hasil penelitian Suprapti dalam Trubus (1988) yaitu bahwa dengan menguji rasa, aroma, konsistensi, pengolahan dan tingkat pengenalan terhadap jamur tiram pink, tiram putih dan jamur kuping pada kelompok etnik Sunda, Jawa dan Luar Jawa (Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Ambon) ternyata jamur-jamur yang ditanam pada limbah industri dapat diterima oleh masyarakat sebagai sumber makanan tambahan.

Dalam pemakaian bahan bahan baku produksi jamur sebaiknya mempertimbangkan beberapa hal seperti :

  1. Media tanam dapat diganti-ganti dengan bahan-bahan yang mudah diperoleh.
  2. Prinsip untuk media tumbuh jamur adalah limbah .yang mengandung selulosa dan lignin seperti jerami, daun pisang, ampas tebu, tongkol jagung, sekam padi, dedak, sisa Ampas kapas, kulit kacang tanah dan serbuk gergaji.
  3. Penggunaan bahan baku yang murah harganya dan diusahakan dengan cara memanfaatkan limbah pertanian yang jumlahnya besar, sebagi contoh misalnya serbuk gergaji (limbah kayu gergajian). Bila serbuk gergaji merupakan 40% dari masukan kayu dengan perkiraan kebutuhan kayu rata-rata di suatu daerah sekitar 50 ribu meter kubik/tahun, maka jumlah serbuk gergaji yang dapat dimanfaatkan akan mencapai sekitar 20 ribu meter kubik/tahun dan ini jumlah yang sangat besar dan sangat menguntungkan.

 

Pada dasarnya banyak elemen usaha budidaya jamur shimeiji yang dapat dijadikan sumber usaha, antara lain :

  1. Penyediaan bibit.
  2. Penjualan produk jamurnya itu sendiri.
  3. Penjualan produk olehan dari jamur dalam kemasan.

 

Masing-masing produk yang dikembangkan akan memiliki nilai jual yang berbeda-beda tergantung dari kreatifitas dan cara peningkatan nilai tambahnya. Untuk melihat kelayakan usaha budidaya dan pemasaran jamur shimeiji ini perlu diketahui berapa kebutuhan investasi .

 

Kebutuhan Investasi

Pada dasarnya ada dua modal yang diperlukan untuk melakukan usaha budidaya jamur shimeiji, yakni modal tetap dan modal variabel. Modal tetap dalam hal ini adalah modal yang diperlukan untuk mengadakan fasilitas berupa peralatan dan bangunan tempat produksi. Sedangkan modal berjalan atau modal variabel adalah modal yang diperlukan untuk kegiatan operasional proses produksi selama kegiatan usaha tersebut berlangsung hingga periode waktu tertentu. Untuk memudahkan dalam perhitungan diasumsikan bahwa semua peralatan dan bangunan yang termasuk ke dalam modal tetap atau asset tetap tersebut memiliki umur teknis yang sama yaitu untuk jangka waktu operasi selama 3 tahun. Data lengkap untuk perhitungan modal tetap dan modal berjalan usaha budidaya jamur shimeiji ini adalah sebagaimana disajikan pada tabel berikut :

Perhitungan modal tetap di atas belum termasuk kebutuhan dana atau modal untuk menjalankan usaha budidaya jamur shimeiji, seperti : dana untuk pembelian bibit, serbuk gergaji, dedak, kapur, tepung jagung dan bahan-bahan lainnya. Sedangkan untuk dana operasional (modal berjalan) perinciannya adalah sebagai berikut :

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa untuk investasi fasilitas peralatan dan bangunan (modal tetap atau asset tetap) selama 3 tahun produksi jamur shimeiji diperkirakan sebesar Rp. 5.058.000,-sedangkan modal berjalan atau modal yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan budidaya jamur tersebut selama satu tahun adalah sebesar Rp. 13.202.500,- dengan luasan produksi satu hektar dan kapasitas produksi per tahun sebesar 6400 kg. Total dana yang harus disediakan untuk menjalankan usaha budidaya jamur shimeiji ini untuk satu tahun berdasarkan data dari petani jamur dan data dari berbagai literatur adalah sebesar Rp. 18.260.500,-, yakni dana untuk modal tetap dan modal operasional produksi jamur selama 1 tahun.

 

 

 

Penentuan Harga Pokok Produksi dan Harga Jual Produk

Setelah biaya investasi awal ditetapkan, data lain yang diperlukan untuk menganalisis kelayakan usaha produksi dan pemasaran jamur adalah data biaya pokok atau harga pokok produk dalam jumlah tertentu. Menurut informasi yang diperoleh dari petani dan literatur diketahui bahwa untuk luas areal produksi 1 hektar per tahun dapat dihasilkan jamur shimeiji sebanyak 2 x 3200 kg (2 musim per tahun) atau sebanyak 6400 kg dengan harga jual jamur shimeiji per kg adalah Rp. 5.000,- Perhitungan harga pokok produk per kg selengkapnya disajikan pada Tabel 7.

 

Hasil perhitungan menunjukkan bahwa harga pokok jamur shimeiji per kg sebesar Rp. 4.079,- dengan harga jual jamur yang umum di pasaran adalah sebesar Rp. 5.000 per kg. Dengan demikian dari setiap kg jamur yang terjual diperoleh keuntungan kotor sebesar Rp. 921,- atau untuk kapasitas produksi per tahun 6.400 kg yang terjual habis akan diperoleh keuntungan kotor sebesar Rp. 5.894.400,- per tahun. Harga pokok produksi jamur sebesar Rp. 4.079 tersebut adalah merupakan biaya variabel yang dapat digunakan untuk menentukan titik impas produksi jamur dalam kurun waktu produksi tertentu (misalnya dalam periode produksi tahunan). Untuk melihat periode pengembalian investasi menurut titik impas modal usaha (Break even Point) diperlukan data biaya tetap per tahun dari investasi awal, biaya pokok per satuan produk dan harga jual per satuan produknya. Data yang diperoleh untuk menentukan titik impas tersebut disajikan pada Tabel 8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabel. Contoh Perhitungan untuk Penentuan Harga Pokok Produksi

dan Harga Jual Produk Jamur shimeiji

NO JENIS BIAYA

TOTAL BIAYA (Rp)

I BIAYA PRIMER (BAHAN & BURUH LANGSUNG)

A Bahan Langsung

1 Bibit jamur 450 botol @ Rp. 3000/6 bulan

2.700.000

B Buruh Langsung

1 Pencampuran media 20 HKP @ Rp. 7000/6 bulan

280.000

2 Pengisian polibag 100 HKW @ Rp. 5000/6 bulan

1.000.000

3 Sterilisasi 20 HKP @ Rp. 7000/6 bulan

280.000

4 Pemeliharaan 30 HKP @ Rp. 7000/6 bulan

420.000

  JUMLAH BIAYA PRIMER (A + B)

4.680.000

II BIAYA TAK LANGSUNG

A Bahan Tak Langsung

1 Serbuk gergaji 7,5 ton @ Rp.60000/6 bulan

900.000

2 Dedak halus 1,5 ton @ Rp. 600000/6 bulan

1.800.000

3 Gips 75 kg @ Rp. 1500/6 bulan

225.000

4 Kapur (CaCO3) 225 kg @ Rp.400/6 bulan

180.000

5 Tepung jagung 150 kg @ Rp.2000/6 bulan

600.000

6 TSP 12,5 kg @ Rp. 3500/6 bulan

87.500

7 Plastik (25 x 35 cm2) 75 kg @ Rp.7500/6 bulan

1.125.000

8 Minyak tanah 1500 liter @ Rp. 400/6 bulan

1.200.000

9 Cincin bambu 10000 buah @ Rp. 50/6 bulan

1.000.000

10 Karet cincin 6 kg @ Rp. 15000/6 bulan

180.000

11 Kapas sumbat 15 kg @ Rp. 7500/6 bulan

225.000

B Buruh Tak Langsung

1 Panen 100 HKW @ Rp. 5000/ 6 bulan

1.000.000

C Biaya Tak Langsung Lainnya

0

  JUMLAH BIAYA TAK LANGSUNG (A+B+C)

8.522.500

III BIAYA PRODUKSI (BIAYA I + II)

13.202.500

IV BIAYA KOMERSIAL

A Biaya Administrasi

1 Gaji pegawai per tahun

9.000.000

2 Belanja administrasi per tahun

3.000.000

B Biaya Pemasaran

1 Biaya pemasaran dan advertensi per tahun

900.000

  JUMLAH BIAYA KOMERSIAL (A + B)

12.900.000

  BIAYA POKOK (HARGA POKOK)

V = BIAYA PRODUKSI + BIAYA KOMERSIAL (untuk 6400 kg produksi jamur per tahun)

26.102.500

BIAYA POKOK (HARGA POKOK) PER KG JAMUR

4.079

HARGA JUAL PER KG JAMUR

5.000

KEUNTUNGAN KOTOR PER KG JAMUR

921

Titik impas (BEP) dalam hal ini dihitung dengan menggunakan persamaan

Biaya Tetap per tahun

BEP   =—- ——————————————————————–
(Harga jual produk/kg – Biaya variabel produk/kg)

Dimana:  Biaya tetap produksi jamur (BT) = Rp. 2.654.236
Harga jual produk per kg                             = Rp. 5.000

Biaya variabel produk per kg                      = Rp. 4.079

 

2.654.236

BEP   =——————————— = 2.882 kg

5.000 – 4.079

 

 

Berdasarkan nilai BEP dapat disimpulkan bahwa titik impas untuk usaha budidaya jamur shimeiji ini adalah pada kapasitas produksi minimum 2.882 kg atau pada saat produksi awal investasi sudah dapat kembali lagi (yakni pada 6 bulan pertama dengan kapasitas produksi 3.200 kg).

 

Perhitungan Kelayakan Ekonomi Usaha

Untuk memperkirakan tingkat pendapatan dan biaya selama jangka waktu analisis usaha produksi jamur shimeiji diperlukan data harga pokok produksi dan harga jual produk dari hasil perhitungan sebelumnya. Diasumsikan bahwa usaha budidaya jamur shimeiji ini berproduksi pada kapasitas rutin selama 3 tahun sebesar 6.400 kg, sehingga perkiraan biaya tahunan dan penerimaan tahunannya dapat dihitung sebagai berikut :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabel. Perkiraan Biaya dan Penerimaan Penjualan Jamur Shimeiji

 

PERKIRAAN PENDAPATAN
Tahun Jumlah produk Satuan Harga jual (rp) Total pendapatan (rp)
Tahun 0 - - -  
Tahun 1 6.400 kg 5.000

32.000.000

Tahun 2 6.400 kg 5.000

32.000.000

Tahun 3 6.400 kg 5.000

32.000.000 + 505.800

*)

PERKIRAAN BIAYA
Tahun Jumlah produk Satuan Harga pokok (rp) Total biaya (rp)
Tahun 0 - -  

5.058.000 **)

Tahun 1 6.400 kg 4079***)

26.105.600

Tahun 2 6.400 kg 4079

26.105.600

Tahun 3 6.400 kg 4079

26.105.600

Keterangan :

*) Pendapatan dari hasil penjualan produk dan nilai akhir asset

**) Biaya investasi peralatan dan bangunan (asset tetap).

***) Harga pokok sudah termasuk komponen biaya tetap tahunan

 

Perhitungan kelayakan ekonomi untuk produksi jamur shimeiji selama 3 tahun kegiatan usaha (disesuaikan dengan perkiraan umur teknis peralatan dan bangunan / asset tetap untuk budidaya jamur) adalah sebagai berikut :

 

 

 

 

 

 

Tabel. Hasil Perhitungan Kelayakan Ekonomi Produksi Jamur Shimeiji

Selama 3 Tahun Produksi

 

PERHITUNGAN NILAI SEKARANG PENDAPATAN
Untuk tingkat suku bunga 12% per tahun
TAHUN FAKTOR PENDAPATAN NILAI SEKARANG
Tahun 0 1.0000   -
Tahun 1 0.8929 32.000.000

28.572.800

Tahun 2 0.7972 32.000.000

25.510.400

Tahun 3 0.7118 32.505.800

23.137.628

Total Nilai Sekarang Pendapatan

77.220.828

PERHITUNGAN NILAI SEKARANG BIAYA
Untuk tingkat suku bunga 12% per tahun
TAHUN FAKTOR BIAYA NILAI SEKARANG
Tahun 0 1.0000 5.058.000

5.058.000

Tahun 1 0.8929 26.105.600

23.309.690

Tahun 2 0.7972 26.105.600

20.811.384

Tahun 3 0.7118 26.105.600

18.581.966

Total Nilai Sekarang Biaya

67.761.040

Net Present Value (Pendapatan -

Biaya)

9.459.788

BC Ratio (Nilai sekarang

1.14

  Pendapatan/Biaya)

IRR

51,03%

Keterangan : Nilai sekarang = faktor bunga x pendapatan atau biayanya.

Faktor bunga yang dihitung adalah (P/F,i%,n)

 

Dengan melihat nilai NPV > 0; BC Ratio > 1 dan IRR > suku bunga analisis yang berlaku saat ini di pasar (MARR = 12% per tahun), dapat disimpulkan bahwa usaha budidaya jamur shimeiji ini secara ekonomi menguntungkan dan memiliki prospek ekonomi yang baik.

 

IRR dalam hal ini diperoleh dengan cara coba-coba untuk tingkat suku bunga yang berbeda. Pada suku bunga 12% diperoleh NPV sebesar Rp. 9.459.788 sedangkan pada suku bunga 15% diperoleh NPV sebesar Rp. 8.732.658 Ke dua NPV pada masing-masing tingkat suku bunga tersebut kemudian dimasukkan ke dalam persamaan IRR, yaitu :

IRR = i1 – NPV1 * (i2 – i1)/(NPV2-NPV1)

IRR   = 12% – 9.459.788 * (15% – 12%)/(8.732.658 – 9.459.788) = 12% + 39,03% = 51,03%

 

Dari data hasil perhitungan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa usaha dalam bidang produksi dan pemasaran produk jamur shimeiji secara ekonomi menguntungkan. Gambaran keuntungan yang diperoleh dalam hal ini belum termasuk nilai tambah yang didapatkan dari hasil penjualan produk lainnya yaitu : bibit jamur shimeiji (kultur awal) dan produk olahan lainnya dengan bahan baku dari jamur shimeiji. Dengan demikian wirausaha dalam pemasaran produk jamur shimeiji ini memiliki prospek yang baik untuk dikembangkan lebih lanjut.

Selain dengan BEP perhitungan periode pengembalian investasi dapat pula dihitung dengan menggunakan cara periode kembali (pay back period) yaitu dengan cara sebagai berikut :

 

Tabel. Perhitungan Periode Pengembalian Investasi

TAHUN

TOTAL PENDAPATAN (Rp)

TOTAL BIAYA (Rp)

TOTAL SALDO (Rp)

Tahun 0

0

5.058.000

- 5.058.000

Tahun 1

32.000.000

26.105.600

836.400

Tahun 2

32.000.000

26.105.600

6.730.800

Tahun 3

32.505.800

26.105.600

13.131.000

 

Dari tabel di atas diketahui bahwa periode pengembalian investasinya pada tahun 1 (pertama). Hal ini sesuai dengan perhitungan BEP dimana modal kembali sekitar 6 bulan pertama usaha tersebut berjalan.

 

 

Leave a comment »

Peranan Agroindustri Dalam Perekonomian Indonesia, Masa Lalu, Sekarang dan Masa Datang


Definisi Agroindustri

Banyak definisi yang pernah dikemukakan tentang Agro Industri. Beberapa diantaranya:

  1. Agroindustri adalah industri yang memberi nilai tambah pada produk pertanian dalam arti luas termasuk hasil laut, hasilk hutan, peternakan dan perikanan (Handito Hadi Joewono)
  2. Agribisnis adalah serangkaian kegiatan yang melibatkan subsistem input, subsistem produksi, subsistem pengolahan (agro-industri), subsistem pemasaran hasil dan sub sistem penunjang. Agro-industri adalah usaha yang berkaitan dengan pengolahan yang melibatkan kegiatan pengolahan, pengawetan, penyimpanan, dan pengepakan hasil pertanian khususnya hasil budidaya pesisir dan laut (Ngangi, E.L.A. 2001)

 

Prinsip-prinsip Agroindustri

Wibowo (1997) mengemukakan perlunya pengembangan agroindustri di pedesaan dengan memperhatikan prinsip-prinsip dasar diantaranya:

  1. Memacu keunggulan kompetitif produk/komoditi serta komparatif setiap wilayah,
  2. Memacu peningkatan kemampuan suberdaya manusia dan menumbuhkan agroindustri yang sesuai dan mampu dilakukan di wilayah yang dikembangkan,
  3. Memperluas wilayah sentra-sentra agribisnis komoditas unggulan yang nantinya akan berfungsi sebagai penyandang bahan baku yang berkelanjutan,
  4. Memacu pertumbuhan agribisnis wilayah dengan menghadirkan subsistem-subsitem agribisnis,
  5. Menghadirkan berbagai sarana pendukung berkembangnya industri pedesaan.

 

Pengembangan agroindustri sebagai pilihan model modernisasi pedesaan haruslah dapat meningkatkan kesempatan kerja dan pendapatan petani. Untuk itu perumusan perencanaan pembangunan pertanian, perlu disesuaikan dengan karakteristik wilayah dan ketersediaan teknologi tepat guna. Sehingga alokasi sumberdaya dan dana yang terbatas, dapat menghasilkan output yang optimal, yang pada gilirannya akan berdampak positif terhadap kesejahteraan masyarakat. Agar model pembangunan pedesaan yang berkelanjutan dapat terwujud diperlukan pedoman pengelolaan sumberdaya melalui pemahaman wawasan agroekosistem secara bijak, yaitu pemanfaatan asset-aset untuk kegiatan ekonomi tanpa mengesampingkan aspek-aspek pelestarian lingkungan.

 

 

Tujuan & sasaran Agroindustri

Tujuan yang ingin dicapai dalam pengembangan agroindustri perdesaan adalah untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat perdesaan melalui upaya peningkatan nilai tambah dan daya saing hasil pertanian. Untuk mewujudkan tujuan tersebut, pengembangan agroindustri perdesaan diarahkan untuk:

  1. Mengembangkan kluster industri, yakni industri pengolahan yang terintegrasi dengan sentra-sentra produksi bahan baku serta sarana penunjangnya,
  2. Mengembangkan industri pengolahan skala rumah tangga dan kecil yang didukung oleh industri pengolahan skala menengah dan besar, dan
  3. Mengembangkan industri pengolahan yang punya daya saing tinggi untuk meningkatkan ekspor dan memenuhi kebutuhan dalam negeri (www.litbang.deptan.go.id)

 

 

Ruang Lingkup Industri Pertanian (Agroindustri)

Pada saat terjadi krisis ekonomi tahun 1998, industri yang mengandalkan teknologi tinggi, didukung oleh investasi padat modal yang sebagian besar modalnya hutang dari luar negeri  serta sebagian peralatan dan bahan bakunya impor ternya keadaannya sangat rapuh. Satu demi satu industri tersebut gulung tikar sehingga menimbulkan pengangguran tinggi serta pertumbuhan ekonomi yang negative. Keadaan sebaliknya terjadi pada industri yang berbasis sumberdaya alam, investasi padat karya, tidak tergantung impor dan tidak menggunakan hutang luar negeri. Industri ini masih hidup dan berkembang dan menghasilkan pertumbuhan yang positif meskipun kecil. Sektor tersebut adalah agroindustri (industri pertanian).

Agroindustri adalah industri yang mengolah komoditas pertanian primer menjadi produk olahan baik produk akhir (Finish Product) maupun produk antara (Intermediate Product). Sebenarnya agroindustri ada dua yaitu seperti pengertian tersebut di atas yang disebut agroindustri hilir dan agroindustri hulu yaitu industri yang menghasilkan produk-produk berupa alat dan mesin pertanian, sarana produksi pertanian dan bahan-bahan yang diperlukan oleh sector pertanian (Masyhuri, 2000). Agroindustri mencakup penanganan pasca panen, industri pengolahan makanan dan minuman, industri biofarma, industri bioenergi, industri pengolahan hasil ikutan (by-product) serta industri agrowisata. Dalam pembahasan selanjutnya pengertian agroindustri dibatasi dengan pengertian yang sempit yaitu agroindustri hilir.

Industri pengolahan hasil pertanian yang berkembang meliputi indistri hasil pertanian besar (pabrik), industri menengah dan kecil dan industri rumah tangga. Menurut Biro Pusat Statistik (2001) industri dikelompokkan menjadi 4 golongan yaitu:

  1. Industri rumah tangga dengan tenaga kerja 1-4 orang
  2. Industri kecil dengan tenaga kerja 5-19 orang
  3. Industri sedang atau  menengah dengan jumlah tenaga kerja 20-99 orang
  4. Industri besar jumlah tenaga kerjanya lebih dari 100 orang.

Jumlah perusahaan industri pengolahan hasil pertanian (makanan) pada tahun 2000 yang merupakan industri menengah dan besar sebanyak 5.612 unit,  industri kecil sebanyak 82.430 unit dan yang merupakan industri rumah tangga sebanyak 828.140 unit. Hal ini menunjukkan bahwa industri pengolahan hasil pertanian  sebagian besar termasuk dalam industri kecil dan industri rumah tangga.   Pengembangan industri kecil dan rumah tangga harus diarahkan untuk meningkatkan kemampuannya, sehingga mampu bersaing di pasar domestik, sesuai dengan ciri-ciri industri ini yaitu:

  1. Kebanyakan mengolah bahan baku alam di sekitarnya, dan tidak terlalu tergantung impor
  2. Umumnya dikerjakan oleh keluarga dan kerabatnya dengan tidak ada pembagian tugas yang jelas
  3. Hasil produksinya dijual tidak dengan promosi yang dipasarkan dalam pasar lokal dalam radius yang sempit sehingga biaya distribusinya tidak mahal

 

Agroindustri Berkelanjutan

Konsep agroindustri berkelanjutan muncul bersamaan dengan adanya perusahaan agroindustri yang baru didirikan tetapi tidak berumur panjang. Banyak contoh menunjukkan adanya perusahaan agroindustri yang pada mulanya berkembang pesat, namun akhirnya tutup karena berbagai alasan, diantaranya karena kesalahan manajemen, kekurangan bahan baku atau kurangnya konsumen yang membeli produk agroindustri tersebut. Perusahaan agroindustri yang tutup juga tidak mengenal skala usaha, apakah perusahaan skala besar, menengah atau kecil.

Pembangunan agroindustri berkelanjutan adalah pembangunan agroindustri yang mendasarkandiri pada konsep berkelanjutan. Jadi egroindustri dibangun dan dikembangkan dengan mempertimbangkan aspek-aspek manajemen dan konservasi sumber daya alam. Teknologi yang digunakan serta kelembagaab yang terlibat dalam proses pembangunan diarahkan untuk memenuhi kepentingan manusia masa sekarang maupun masa yang akan datang.

Ciri-ciri agroindustri berkelanjutan yaitu :

  1. Produktivitas dan keuntungan dapat dipertahankan atau ditingkatkan dalam waktu yang relatif lama sehingga memenuhi kebutuhan manusia pada masa sekarang atau masa mendatang
  2. Sumberdaya alam khususnya sumber daya pertanian yang menghasilkan bahan baku agroindustri dapat dipelihara dengan baik bahkan dapat ditingkatkan, karena keberlanjutan agroindustri sangat tergantung dari tersedianya bahan baku.
  1. Dampak negatif dari adanya pemanfaatan sumber daya alam dan adanya agroindustri dapat diminimalkan.

 

Kontribusi Agroindustri

Dalam sistem agribisnis, agroindustri adalah salah satu sub sistem yang bersama-sama sub sistem lain membentuk sistem agribisnis. Sistem agribisnis terdiri dari sub sistem input (agroindustri hulu), usahatani (pertanian), output (agroindustri hilir), pemasaran dan penunjang. Dengan demikian pembicaraan mengenai agroindustri tidak dapat dilepaskan dari pembangunan agribisnis secara keseluruhan.

Pembangunan agroindustri di tanah air merupakan suatu keharusan dalam rangka menuju masyarakat industri yang berbasis pertanian. Hal ini disebabkan karena mayoritas masyarakat pedesaan menggantungkan kehidupannya pada sektor pertanian, adanya ketimpangan antara kota dan desa sehingga urbanisasi cukup tinggi dan tingkat pendapatan yang rendah, pengangguran yang tinggi , devisa yang kecil serta katahanan pangan yang lemah.

Pada sisi lain, kegiatan di sektor pertanian (on farm) saat ini merupakan sumber penghasilan sebagian besar masyarakat pedesaan, tetapi belum dapat memberikan kehidupan yang layak karena nilai tambah dari kegiatan on farm pada umumnya belum dapat dinikmati oleh masrarakat pedesaan. Hal ini antara lain disebabkan oleh belum mampunya produk-produk pertanian merespon perubahan tuntutan konsumen saat ini yang menuntut kualitas tinggi, kontinyuitas pasokan ketepatan waktu penyampaian, serta harga yang kompetitif.

Pengembangan agroindustri akan dapat meningkatkan permintaan hasil-hasil pertanian sehingga meningkatkan produksi, harga hasil pertanian dan pendapatan petani. Perkembangan sektor pertanian akan meningkatkan permintaan sektor agroindustri hulu, sektor pemasaran dan sektor penunjang (keuangan, asuransi, konsultasi dan Pendidikan). Dengan demikian pengembangan sector agroindustri mempunyai efek pengganda (multiplier effect) yang besar.

Paling sedikit ada lima alasan utama, mengapa agroindustri penting untuk menjadi lokomotif pertumbuhan ekonomi nasional masa depan, yaitu :

  1. Industri pengolahan mampu mentransformasikan keunggulan komparatif menjadi keunggulan kompatitif yang pada akhirnya memperkuat daya saing produk agribisnis Indonesia
  2. Memiliki nilai tambah dan pangsa pasar yang besar sehingga kemajuan yang dicapai dapat mempengaruhi pertumbuhan perekonomian nasional secara keseluruhan
  3. Memiliki keterkaitan yang besar baik ke hulu maupun ke hilir (forward and bacward linkages), sehingga mampu menarik kemajuan sektor-sektor lainnya
  4. Memiliki basis bahan baku lokal (keunggulan komparatif) yang dapat diperbaharui sehingga terjamin sustainabilitasnya
  5. Memiliki kemampuan untuk mentransformasikan struktur ekonomi nasional dari pertanian ke industri dengan agroindustri sebagai penggeraknya

 

Peluang dan Kendala Pengembangan Industri Pertanian (Agroindustri)

Agroindustri di Indonesia mempunyai peluang dan kelebihan untuk dapat dikembangkan karena banyak hal. Bahan bakunya seperti ketela pohon, sagu, buah-buahan, sayur-sayuran, tanaman perkebunan, ikan laut  dan hasil hutan mempunyai potensi berlimpah. Sebagian besar penduduk indonesia tergantung dari sektor pertanian. Kandungan bahan baku agroindustri yang berasal dari impor relatif rendah. Usaha agroindustri terutama sektor pertanian mempunyai keunggulan komparatif. Pada era perdagangan bebas, tidak ada lagi restriksi terutama restriksi non tarif sehingga pengembangan pasar ke luar negeri mempunyai peluang yang besar.

Meskupin mempunyai peluang dan kelebihan yang tinggi agroindustri masih dihadapkan pada berbagai permasalahan baik permasalahan yang berada di dalam negeri maupun di luar negeri. Permasalahan di dalam negeri antara lain :

  1. Kurang tersedianya bahan baku secara kontinyu
  2. Kurang nyatanya peran agroindustri di pedesaan
  3. Kurang konsistennya kebijakan pemerintah terhadap agroindustri
  4. Kurangnya fasilitas permodalan
  5. Keterbatasan pasar
  6.  Lemahnya infrastruktur
  7. Kurangnya penelitian dan  pengembangan produk
  8. Lemahnya keterkaitan antara industri hulu dan industri hilir
  9. Kualitas produksi dan prosesing yang belum mampu bersaing
  10. Lemahnya entrepreneurship

Permasalahan yang berasal dari luar negeri merupakan dampak dari adanya perdagangan bebas. Pada era perdagangan bebas semua negara mempunyai peluang yang sama sehingga masing-masing negara akan bersaing memperebutkan pasar dunia. Tiap-tiap negara akan berusaha meningkatkan kualitas dan efisiensi produknya agar mempunyai keunggulan komparatif dan kempetitif, sehingga hanya negara majulah yang akan memenangkan persaingan terswebut. Negara-negara maju, dengan alasan melindungi kesehatan dan keselamatan konsumen telah menetapkan standar mutu internasional seperti ISO 9000, ISO 14.000, HACCP (Haazard Analysis and Critical Control Point), Nutritional Labelling and Education Act dan  HAM (Hak Azasi Manusia). Standar mutu internasional tersebut dirasakan oleh Negara-negara berkembang sebagai suatu hambatan non tarif.

Prospek Pengembangan Sistem Agriindustri  Di Indonesia

Dilihat dari berbagai aspek, seperti potensi sumberdaya yang dimiliki, arah kebijakan pembangunan nasional, potensi pasar domestik dan internasional produk-produk agroindustri, dan peta kompetisi dunia, Indonesia memiliki prospek untuk mengembangkan sistem agroindustri. Prospek ini secara aktual dan faktual ini didukung oleh hal-hal sebagai berikut:

Pertama, pembangunan sistem agroindustri di Indonesia telah menjadi keputusan politik. Rakyat melalui MPR telah memberi arah pembangunan ekonomi sebagaimana dimuat dalam GBHN 1999-2004 yang antara lain mengamanatkan pembangunan keunggulan komparatif Indonesia sebagai negara agraris dan maritim. Arahan GBHN tersebut tidak lain adalah pembangunan sistem agroindustri.

Kedua, pembangunan sistem agroindustri juga searah dengan amanat konstitusi yakni No. 22 tahun 1999, UU No. 25 tahun 1999 dan PP 25 tahun 2000 tentang pelaksanaan Otonomi Daaerah. Dari segi ekonomi, esensi Otonomi Daerah adalah mempercepat pembangunan ekonomi daerah dengan mendayagunakan sumberdaya yang tersedia di setiap daerah, yang tidak lain adalah sumberdaya di bidang agroindustri. Selain itu, pada saat ini hampir seluruh daerah struktur perekonomiannya (pembentukan PDRB, penyerapan tenagakerja, kesempatan berusaha, eskpor) sebagian besar (sekitar 80 persen) disumbang oleh agroindustri (agribinsis).

Ketiga, Indonesia memiliki keunggulan komparatif (comparative advantage) dalam agroindustri. Kita memiliki kekayaan keragaman hayati (biodivercity) daratan dan perairan yang terbesar di dunia, lahan yang relatif luas dan subur. Dari kekayaan sumberdaya yang kita miliki hampir tak terbatas produk-produk agroindustri yang dapat dihasilkan dari bumi Indoensia. Selain itu, Indonesia saat ini memiliki sumberdaya manusia (SDM) agroindustri, modal sosial (kelembagaan petani, local wisdom, indegenous technologies) yang kuat dan infrastruktur agroindustri / agribisnis yang relatif lengkap untuk membangun sistem agroindustri / agribisnis.

Keempat, pembangunan sistem agroindustri / agribisnis yang berbasis pada sumberdaya domestik (domestic resources based, high local content) tidak memerlukan impor dan pembiayaan eksternal (utang luar negeri) yang besar. Hal ini sesuai dengan tuntutan pembangunan ke depan yang menghendaki tidak lagi menambah utang luar negeri karena utang luar negeri Indonesia yang sudah terlalu besar.

 

Kelima, dalam menghadapi persaingan ekonomi global, Indonesia tidak mungkin mampu bersaing pada produk-produk yang sudah dikuasai negara maju. Indonesia tidak mampu bersaing dalam industri otomotif, eletronika, dll dengan negara maju seperti Jepang, Korea Selatan, Jerman atau Perancis. Karena itu, Indonesia harus memilih produk-produk yang memungkinkan Indonesia memiliki keunggulan bersaing di mana negara-negara maju kurang memiliki keunggulan pada produk-produk yang bersangkutan. Produk yang mungkin Indonesia memiliki keunggulan bersaing adalah produk-produk agribisnis, seperti barangbarang dari karet, produk turunan CPO (detergen, sabun, palmoil, dll). Biarlah Jepang menghasilkan mobil, tetapi Indonesia menghasilkan ban-nya, bahan bakar (palmoil diesel), palmoil-lubricant

Leave a comment »

Nilai Tambah dan Rantai Nilai


Di masa mendatang, agro­industri dapat menjadi loko­motif pertumbuhan ekonomi nasional. Setidaknya ada lima alasan utama rasa optimisme tersebut, yaitu: (1) industri pengolahan mam­pu mengubah keunggulan kompa­ratif menjadi keunggulan kompe­titif, yang akhirnya akan memper­kuat daya saing produk; (2) produk agroindustri memiliki nilai tambah dan pangsa pasar yang besar se­hingga dapat mempengaruhi per­tumbuhan perekonomian nasional; (3) agroindustri memiliki keterkait­an yang besar baik ke hulu maupun ke hilir, sehingga mampu menarik kemajuan sektor lain; (4) memiliki basis bahan baku lokal (keunggulan komparatif) sehingga terjamin ke-berlanjutannya; dan (5) berpeluang mengubah struktur ekonomi nasio­nal dari pertanian ke industri.

Disadari pengembangan agro­industri belum mencapai sasaran seperti yang dicanangkan sejak Pelita II. Pengembangan agroin­dustri masih menghadapi sejumlah kendala, antara lain: (1) rendahnya jaminan ketersediaan dan mutu ba­han baku; (2) mutu produk agroin­dustri belum mampu memenuhi persyaratan yang diminta pasar, khususnya pasar internasional; (3) sumber daya manusia belum pro­fesional; (4) sarana dan prasarana belum memadai; (5) teknologi peng­olahan belum berkembang; (6) sumber pendanaan masih kecil; (7) pemasaran belum berkembang; dan (8) belum ada kebijakan riil yang mampu mendorong berkem­bangnya agroindustri di dalam ne­geri.

Peran agroindustri di pedesaan dalam meningkatkan nilai tambah komoditas pertanian terwujud da­lam penciptaan nilai tambah, penye­rapan tenaga kerja, produktivitas tenaga kerja, dan keterkaitan de­ngan sektor lain. Tiga kasus komo­ditas yang dapat menjadi contoh adalah agroindustri kopi, pisang, dan ubi kayu. Sebagai contoh kasus dipilih Provinsi Bali (Kabupaten Bangli) untuk kopi, Jawa Timur (Ka­bupaten Lumajang) untuk pisang, dan Lampung untuk ubi kayu.

Konsep value added

Konsep value chain harus dibedakan dengan konsep value added. Konsep value added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian bahan baku sampai dengan produk jadi. Konsep value added menekankan pada penambahan nilai produk selama proses didalam perusahaan. Semua biaya yang non-value added akan dihilangkan dan perusahaan fokus pada hal-hal yang mempunyai nilai pada produk. Konsep ini mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karena analisisnya terlalu lambat dimulai, analisis dimulai saat bahan baku dibeli dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang terjadi pada aktivitas yang dilakukan pemasok bahan baku tersebut; dan terlalu cepat selesai, analisis berakhir saat produk selesai diproses dan mengabaikan proses distribusi produk ke tangan produk dan penanganan setelah itu (Shank dan Govindarajan, 1992). Hal ini mengakibatkan perusahaan kehilangan kesempatan (missed opportunities) untuk mengeksplorasi hubungannya dengan pemasok dan konsumen untuk memantapkan posisinya dalam persaingan pasar. Survey yang dilakukan terhadap para manajer di Selandia baru menunjukan perusahaan mereka mempunyai kelemahan dalam hal : Kualitas bahan baku yang kurang bagus, saat pengantaran bahan baku yang tidak tentu, manajemen bahan baku yang masih kurang dang penanganan kepuasan konsumen yang masih kurang (Robb, 2001).

Kelemahan ini terjadi karena perusahaan tidak mengekplorasi hubungan dengan pemasok dan konsumen. Hubungan yang baik dengan pemasok dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam hal peningkatan kualitas bahan bakku, waktu pengantaran bahan baku yang tepat dan biaya yang lebih rendah. Sedangkan hubungan dengan konsumen dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan. Dilain pihak analisis value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan.

Contoh Kopi

Kopi arabika merupakan satu dari tujuh komoditas unggulan Provinsi Bali. Daerah sentra kopi arabika berada di Kecamatan Kintamani, Kabupaten Bangli. Untuk memba­ngun subsektor perkebunan, ter­masuk kopi arabika, pemerintah memperkenalkan konsep “Kawas­an Industri Masyarakat Perkebun­an” (Kimbun). Kini telah ada empat Kimbun di Bali, salah satunya Kimbun kopi arabika. Kimbun ini dirintis melalui agroindustri skala kelompok.

Sebagian besar kopi arabika di Bali diusahakan oleh perkebunan rakyat. Kualitas kopi tergolong ren­dah karena umumnya petani me­metik buah secara asalan dan mengolahnya secara kering. Dinas Perkebunan setempat bekerja sa­ma dengan Pusat Penelitian Kopi dan Kakao (PPKK) terus membina dan menyosialisasikan petik merah dan pengolahan secara basah. Me­lalui upaya ini, mutu kopi arabika makin baik. Mutu kopi harus terus ditingkatkan mengingat makin ketatnya persaingan pasar.

Agroindustri kopi arabika ber­tujuan meningkatkan nilai tambah produk sehingga petani memper­oleh harga jual kopi lebih tinggi. Kegiatan yang tercakup meliputi penyediaan bahan baku, pengolah­an, penyediaan produk akhir, dan pemasaran. Setiap mata rantai tersebut saling terkait dan mem­pengaruhi. Agroindustri melibatkan petani, pedagang, subak pengolah, koperasi, eksportir, mediator (Dinas Perkebunan dan PPKK), dan lem­baga permodalan.

Dengan menerapkan inovasi petik merah, harga kopi meningkat 30% dibanding kopi petik asalan. Pengolahan basah memberikan nilai tambah Rp10.000/kg, dan peng­olahan kopi bubuk dari kopi ose memberikan nilai tambah Rp15.000/ kg. Nilai tambah yang tidak dapat dihitung adalah meningkatnya ke­sempatan kerja, pengetahuan dan keterampilan SDM, akses informasi harga, dan aset subak, terutama peralatan untuk mengolah kopi.

 

Contoh Kasus Pisang

Jawa Timur merupakan salah satu sentra produksi pisang di Indonesia. Kabupaten Lumajang populer seba­gai sentra produksi pisang agung. Untuk meningkatkan nilai tambah, pemerintah mengembangkan agro­industri keripik pisang. Pengem­bangan industri dilakukan secara terpadu dan berorientasi pada upa­ya peningkatan nilai tambah dan pemerataan pendapatan.

Meskipun industri pengolahan keripik pisang telah berkembang, petani masih menanam pisang se­bagai tanaman sampingan di peka­rangan atau ditanam campur de­ngan kopi, palawija atau hortikul­tura. Teknologi yang diterapkan ma­sih sederhana sehingga produktivi­tasnya rendah. Petani belum meng­atur jadwal tanam atau panen se­hingga pasokan dan harga belum stabil.

Agroindustri keripik pisang umumnya berskala kecil atau ru­mah tangga, dengan pengelolaan usaha dari mengolah bahan baku hingga pemasaran. Belum ada usa­ha yang berspesialisasi pada salah satu kegiatan, misalnya bahan baku saja, bahan setengah jadi saja, pe­ngolahan lanjutan dan pengemasan atau pemasaran. Hal ini menyulit­kan dalam mengembangkan industri dengan sistem kluster dan meng­hambat pemerataan perolehan nilai tambah.

Agroindustri keripik pisang di Lumajang memberikan nilai tambah relatif kecil, hanya Rp6.684/kg keripik. Ini pun terpusat pada indus­tri besar. Spesialisasi industri rumah tangga sebagai pengolah keripik setengah jadi dan finalisasi oleh in­dustri besar akan membagi keun­tungan lebih proporsional dan usa­ha skala besar menjadi lebih opti­mal. Nilai tambah yang tidak dapat dihitung adalah meningkatnya pe­ngetahuan, keterampilan, pasar, serta aspek sosial ekonomi. Pada jejaring usaha belum terbentuk ke­mitraan yang formal, tetapi lebih berdasarkan kepercayaan.

 

Contoh Kasus Ubi Kayu di Lampung

Lampung merupakan salah satu sentra produksi ubi kayu di Indo­nesia. Industri tapioka skala besar telah berkembang dan cenderung bersifat oligopsoni. Produktivitas ubi kayu belum optimal, karena pe­ningkatan produksi lebih disebab­kan oleh perluasan areal tanam.

Untuk meningkatkan produk­tivitas, pemerintah memberikan bantuan modal kepada petani. Pe­merintah juga mengembangkan Industri Tepung Tapioka Rakyat (ITTARA) pada akhir 1990-an untuk mengurangi dominasi perusahaan besar dalam menentukan harga beli ke petani. Dalam program ITTARA, pengelolaan diserahkan ke kelom­pok tani.

Produk ITTARA mempunyai pangsa pasar tersendiri dan kuali­tasnya lebih baik. Namun, program ITTARA dengan memberikan unit pengolahan ke kelompok tani ku­rang berhasil. Yang masih banyak bertahan adalah ITTARA swadaya.

ITTARA memberikan nilai tam­bah kuantitatif Rp733-Rp928/kg tapioka. Nilai tambah lainnya be­rupa meningkatnya pengetahuan dan keterampilan dalam mengolah tepung tapioka, terbukanya pelu­ang usaha industri makanan olahan berbahan baku tepung tapioka, me­ningkatnya akses terhadap informasi di luar desa, dan tumbuhnya ekonomi wilayah.

 

Pengertian Value Chain

Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) sebagai berikut :

” ….. is a technique widely applied in the fields of operations management, process engineering and supply chain management, for the analysis and subsequent improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes.”

Sedang Shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefinisikan Value Chain Analyisis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.

 

Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.

 

Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.

 

Strategi Low Cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus melakukan kontrol Cost yang ketat. Cost ditekan serendah mungkin sehingga produk dapat dijual dengan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif bagi konsumen untuk membeli produk tersebut. Cost yang rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi ini banyak dilakukan dengan baik, antara lain oleh : Ramayana di Indonesia yang bergerak di bidang Retail, Air asia dari Malaysia yang bergerak dalam bidang penerbangan, Easyjet yang bergerak dibidang penerbangan di Erofa.

 

Strategi kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk. Produk tersebut berbeda dibandingkan dengan prodk pesaing, sehingga konsumen mau berpalling kepada produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai yang lebih dimata konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jual yang lebih tinggi, karena konsumen mau membayar lebih untuk hal yang unik tersebut. Strategi diferensiasi biasanya menekankan pada kualitas yang unggul. Beberapa perusahaan yang sukses melakukan hal ini antara lain : Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya mempunyai nilai unggul, dalam hal kualitas dan presisi mesin yang sangat baik, sehingga seperti : Mercy dan BMW mau menggunakan jasanya dibandingkan pesaing yang menawarkan harga murah. Harley Davidson yang berhasil menanamkan image-nya, sehingga mempunyai pelanggan yang fanatik, begitu juga dengan BMW. Nokia yang terus menerus mengeluarkan inovasi sehingga konsumen terus tertarik. (Dodi Setiawan, 2003).

 

Peningkatan nilai tambah (Value added) atau penurunan biaya dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan mempermudah distribusi produk, outsourcing (yaitu mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan lain), dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif.

 

Selanjutnya dalam kaitanya antara value chain dengan value coalitions, Weiler et all, (2003), menyatakan bahwa Value Chain Analysis dan Value Coalitions Analysis, adalah pendekatan yang didesain untuk sebuah perusahaan yang diidentifikasi melalui nilai ekonomi dari konsumen, yaitu didasarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan pola pemrosesan yang didasarkan pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus kerja (workflow). Dan Kedua, Functional Organization; yaitu didasarkan pada fungsi organisasi keseluruhan dari top level sampai down level suatu organisasi yang ada dan terlibat didalamnya.

 

Analisis value-chain berfokus pada total value chain dari suatu produk, mulai dari desain produk, sampai dengan pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep-konsep yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain.

Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan pertimbangan terhadap keunggulan bersaing yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Contohnya : beberapa perusahaan dalam industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan chip, sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembuatan prosesor (Intel) atau hard drive (Seagete and Western Digital), atau monitor (Sony). Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian dan pemanufakturan komponen untuk pembuatan komputer yang lengkap (IBM, Compaq), sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell, Gateway). Dalam industri sepatu olahraga, Reebok memproduksi dan menjual sepatu kepada pengecer yang besar, sementara Nike mengkosentrasikan pada Desain, penjualan dan Promosi, mengkontrakan semua pembuatan sepatunya pada perusahaan lain.

Oleh karena itu setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya.

Analisis value-chain mempunyai tiga tahapan :

1.     Mengidentifikasi aktivitas Value Chain

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.

Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contohnya dalam perusahaan industri, fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan pada bahan mentah dan proses pembuatan. Aktivitas seharusnya ditentukan pada level operasi yang relatif rinci, yaitu level untuk bisnis atau proses yang cukup besar untuk dikelola sebagai aktivitas bisnis yang terpisah (dampaknya out-put dari proses tersebut mempunyai “market value” ). Contohnya jika pembuatan sebuah chip atau komputer dipandang sebagai aktivitas (output yang mempunyai pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer board’ bukan merupakan aktivitas dalam analisis value chain.

2.     Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai

Cost Driver merupakan factor yang mengubah Jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa Cost Driver yang penting adalah biaya pecatatan berdasarkan pelanggan. Informasi Cost Driver stratejik dapat mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya atau menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan lain yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif. 3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai.

 

Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :

a.     Mengidentifikasi   keunggulan   kompetitif   (Cost   Leadership   atau
diferensiasi).

Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri komputer, perusahaan tertentu (missal Hewlet Packard) tertutama memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara perusahaan lainnya (misal, Texas Instrument dan Compaq) memfokuskan pada pemanufakturan biaya rendah.

b.     Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah.

Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan, contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah. Serupa dengan hal tersebut, perusahaan pengecer seperti Wal-Mart menggunakan teknologi yang berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier tokonya. Dalam industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan mengurangi biaya pemrosesan. Sekarang ini bank mengembangkan teknologi komputer on­line untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan untuk memberikan peluang lebih lanjut akan adanya penurunan biaya. c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.

 

Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Contohnya, Intel Corp pernah memproduksi computer chips dan computer board, seperti Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama pada pembuatan prosesor. Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, Iowa Beef Processors memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan feedlots di negara bagian Southwest dan Midwest, sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian karena menurukan berat badan ternak yang biasanya menderita selama pengangkutan. Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa.

 

Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah (value added). Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi, Langkah pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi social organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat.

 

Dalam suatu rantai produk yang lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masing-masing tahap harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi mereka mempunyai suatu hubungan yaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan.

 

Oleh karena itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interdependen. Masing-masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau penaganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut dan saingan yang ada.

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

Blocher, Edward J., Kung H. Chen, Thomas W. Lin, 1999 : Cost management : A strategic Emphasis, Enlish edition, Mc. Graw-Hill Companies Inc.

Campbell, Robert, Peter Brewer and Tina Mills, 1997 : Designing an information sistem using activity-based costing and Theory of constraint, Journal of Cost Management.

Carr, Lawrence P, 1999 : Value cahin Analysis and management for competitive advantage.

Donelan, Joseph G., Kaplan, Edward A, 2000 : Value Chain Analyisis : A strategic approach to Cost Management. Thomson Learning.

Dodi Setiawan, 2003 : Analisis Value Chain dan Keunggulan Kompetitif. Usahawan no 05 than XXXII.

Garison, Ray H., and Eric W. Norreen, 2000 : Managerial Accounting, English

edition, Mc. Graw-Hill Companies Inc. Hansen, and Mowen, 2000 : Management Biaya; Akuntansi dan Pengendalian, alih

bahasa Tim Salemba Empat. Salemba Empat jakrta. Marks, Carol, 2004 : Process Management : Creating Supply Chain Value. From:

www.idg-corp.com retrieved April 2004. Rose, Catherine M, Ishii Kos, 2000 : Applying Environmental Value Chain Analysis.

From : www.deflt.ac.nec Ruhl, Jack M., 1997 : The Theory Of Constraint Within A Cost Management, Journal

of cost management, vol 10. No 2. Simons, Francis, Jones, 2001 : The UK red Meat industry : A value Chain analysis

Approach.  From  :  www.mlc.org.uk/forum/phasetwo/. Retrieved

April 2004.

Shank, Jhon K., Govindarajan, Vijay : Strategic Cost Management and the Value

Chain., Thomson Learning Weiler, jhon, Schemel, Nelson, 2003 : Value Chain And Value Coalitions, ICH White

paper. From : WWW.ICHnet.org retrieved 3 Mei 2004.

Leave a comment »

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.