Nilai Tambah dan Rantai Nilai


Di masa mendatang, agro­industri dapat menjadi loko­motif pertumbuhan ekonomi nasional. Setidaknya ada lima alasan utama rasa optimisme tersebut, yaitu: (1) industri pengolahan mam­pu mengubah keunggulan kompa­ratif menjadi keunggulan kompe­titif, yang akhirnya akan memper­kuat daya saing produk; (2) produk agroindustri memiliki nilai tambah dan pangsa pasar yang besar se­hingga dapat mempengaruhi per­tumbuhan perekonomian nasional; (3) agroindustri memiliki keterkait­an yang besar baik ke hulu maupun ke hilir, sehingga mampu menarik kemajuan sektor lain; (4) memiliki basis bahan baku lokal (keunggulan komparatif) sehingga terjamin ke-berlanjutannya; dan (5) berpeluang mengubah struktur ekonomi nasio­nal dari pertanian ke industri.

Disadari pengembangan agro­industri belum mencapai sasaran seperti yang dicanangkan sejak Pelita II. Pengembangan agroin­dustri masih menghadapi sejumlah kendala, antara lain: (1) rendahnya jaminan ketersediaan dan mutu ba­han baku; (2) mutu produk agroin­dustri belum mampu memenuhi persyaratan yang diminta pasar, khususnya pasar internasional; (3) sumber daya manusia belum pro­fesional; (4) sarana dan prasarana belum memadai; (5) teknologi peng­olahan belum berkembang; (6) sumber pendanaan masih kecil; (7) pemasaran belum berkembang; dan (8) belum ada kebijakan riil yang mampu mendorong berkem­bangnya agroindustri di dalam ne­geri.

Peran agroindustri di pedesaan dalam meningkatkan nilai tambah komoditas pertanian terwujud da­lam penciptaan nilai tambah, penye­rapan tenaga kerja, produktivitas tenaga kerja, dan keterkaitan de­ngan sektor lain. Tiga kasus komo­ditas yang dapat menjadi contoh adalah agroindustri kopi, pisang, dan ubi kayu. Sebagai contoh kasus dipilih Provinsi Bali (Kabupaten Bangli) untuk kopi, Jawa Timur (Ka­bupaten Lumajang) untuk pisang, dan Lampung untuk ubi kayu.

Konsep value added

Konsep value chain harus dibedakan dengan konsep value added. Konsep value added merupakan analisis nilai tambah yang dimulai dari saat pembelian bahan baku sampai dengan produk jadi. Konsep value added menekankan pada penambahan nilai produk selama proses didalam perusahaan. Semua biaya yang non-value added akan dihilangkan dan perusahaan fokus pada hal-hal yang mempunyai nilai pada produk. Konsep ini mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karena analisisnya terlalu lambat dimulai, analisis dimulai saat bahan baku dibeli dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang terjadi pada aktivitas yang dilakukan pemasok bahan baku tersebut; dan terlalu cepat selesai, analisis berakhir saat produk selesai diproses dan mengabaikan proses distribusi produk ke tangan produk dan penanganan setelah itu (Shank dan Govindarajan, 1992). Hal ini mengakibatkan perusahaan kehilangan kesempatan (missed opportunities) untuk mengeksplorasi hubungannya dengan pemasok dan konsumen untuk memantapkan posisinya dalam persaingan pasar. Survey yang dilakukan terhadap para manajer di Selandia baru menunjukan perusahaan mereka mempunyai kelemahan dalam hal : Kualitas bahan baku yang kurang bagus, saat pengantaran bahan baku yang tidak tentu, manajemen bahan baku yang masih kurang dang penanganan kepuasan konsumen yang masih kurang (Robb, 2001).

Kelemahan ini terjadi karena perusahaan tidak mengekplorasi hubungan dengan pemasok dan konsumen. Hubungan yang baik dengan pemasok dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam hal peningkatan kualitas bahan bakku, waktu pengantaran bahan baku yang tepat dan biaya yang lebih rendah. Sedangkan hubungan dengan konsumen dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan. Dilain pihak analisis value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan.

Contoh Kopi

Kopi arabika merupakan satu dari tujuh komoditas unggulan Provinsi Bali. Daerah sentra kopi arabika berada di Kecamatan Kintamani, Kabupaten Bangli. Untuk memba­ngun subsektor perkebunan, ter­masuk kopi arabika, pemerintah memperkenalkan konsep “Kawas­an Industri Masyarakat Perkebun­an” (Kimbun). Kini telah ada empat Kimbun di Bali, salah satunya Kimbun kopi arabika. Kimbun ini dirintis melalui agroindustri skala kelompok.

Sebagian besar kopi arabika di Bali diusahakan oleh perkebunan rakyat. Kualitas kopi tergolong ren­dah karena umumnya petani me­metik buah secara asalan dan mengolahnya secara kering. Dinas Perkebunan setempat bekerja sa­ma dengan Pusat Penelitian Kopi dan Kakao (PPKK) terus membina dan menyosialisasikan petik merah dan pengolahan secara basah. Me­lalui upaya ini, mutu kopi arabika makin baik. Mutu kopi harus terus ditingkatkan mengingat makin ketatnya persaingan pasar.

Agroindustri kopi arabika ber­tujuan meningkatkan nilai tambah produk sehingga petani memper­oleh harga jual kopi lebih tinggi. Kegiatan yang tercakup meliputi penyediaan bahan baku, pengolah­an, penyediaan produk akhir, dan pemasaran. Setiap mata rantai tersebut saling terkait dan mem­pengaruhi. Agroindustri melibatkan petani, pedagang, subak pengolah, koperasi, eksportir, mediator (Dinas Perkebunan dan PPKK), dan lem­baga permodalan.

Dengan menerapkan inovasi petik merah, harga kopi meningkat 30% dibanding kopi petik asalan. Pengolahan basah memberikan nilai tambah Rp10.000/kg, dan peng­olahan kopi bubuk dari kopi ose memberikan nilai tambah Rp15.000/ kg. Nilai tambah yang tidak dapat dihitung adalah meningkatnya ke­sempatan kerja, pengetahuan dan keterampilan SDM, akses informasi harga, dan aset subak, terutama peralatan untuk mengolah kopi.

 

Contoh Kasus Pisang

Jawa Timur merupakan salah satu sentra produksi pisang di Indonesia. Kabupaten Lumajang populer seba­gai sentra produksi pisang agung. Untuk meningkatkan nilai tambah, pemerintah mengembangkan agro­industri keripik pisang. Pengem­bangan industri dilakukan secara terpadu dan berorientasi pada upa­ya peningkatan nilai tambah dan pemerataan pendapatan.

Meskipun industri pengolahan keripik pisang telah berkembang, petani masih menanam pisang se­bagai tanaman sampingan di peka­rangan atau ditanam campur de­ngan kopi, palawija atau hortikul­tura. Teknologi yang diterapkan ma­sih sederhana sehingga produktivi­tasnya rendah. Petani belum meng­atur jadwal tanam atau panen se­hingga pasokan dan harga belum stabil.

Agroindustri keripik pisang umumnya berskala kecil atau ru­mah tangga, dengan pengelolaan usaha dari mengolah bahan baku hingga pemasaran. Belum ada usa­ha yang berspesialisasi pada salah satu kegiatan, misalnya bahan baku saja, bahan setengah jadi saja, pe­ngolahan lanjutan dan pengemasan atau pemasaran. Hal ini menyulit­kan dalam mengembangkan industri dengan sistem kluster dan meng­hambat pemerataan perolehan nilai tambah.

Agroindustri keripik pisang di Lumajang memberikan nilai tambah relatif kecil, hanya Rp6.684/kg keripik. Ini pun terpusat pada indus­tri besar. Spesialisasi industri rumah tangga sebagai pengolah keripik setengah jadi dan finalisasi oleh in­dustri besar akan membagi keun­tungan lebih proporsional dan usa­ha skala besar menjadi lebih opti­mal. Nilai tambah yang tidak dapat dihitung adalah meningkatnya pe­ngetahuan, keterampilan, pasar, serta aspek sosial ekonomi. Pada jejaring usaha belum terbentuk ke­mitraan yang formal, tetapi lebih berdasarkan kepercayaan.

 

Contoh Kasus Ubi Kayu di Lampung

Lampung merupakan salah satu sentra produksi ubi kayu di Indo­nesia. Industri tapioka skala besar telah berkembang dan cenderung bersifat oligopsoni. Produktivitas ubi kayu belum optimal, karena pe­ningkatan produksi lebih disebab­kan oleh perluasan areal tanam.

Untuk meningkatkan produk­tivitas, pemerintah memberikan bantuan modal kepada petani. Pe­merintah juga mengembangkan Industri Tepung Tapioka Rakyat (ITTARA) pada akhir 1990-an untuk mengurangi dominasi perusahaan besar dalam menentukan harga beli ke petani. Dalam program ITTARA, pengelolaan diserahkan ke kelom­pok tani.

Produk ITTARA mempunyai pangsa pasar tersendiri dan kuali­tasnya lebih baik. Namun, program ITTARA dengan memberikan unit pengolahan ke kelompok tani ku­rang berhasil. Yang masih banyak bertahan adalah ITTARA swadaya.

ITTARA memberikan nilai tam­bah kuantitatif Rp733-Rp928/kg tapioka. Nilai tambah lainnya be­rupa meningkatnya pengetahuan dan keterampilan dalam mengolah tepung tapioka, terbukanya pelu­ang usaha industri makanan olahan berbahan baku tepung tapioka, me­ningkatnya akses terhadap informasi di luar desa, dan tumbuhnya ekonomi wilayah.

 

Pengertian Value Chain

Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) sebagai berikut :

” ….. is a technique widely applied in the fields of operations management, process engineering and supply chain management, for the analysis and subsequent improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes.”

Sedang Shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefinisikan Value Chain Analyisis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.

 

Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.

 

Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.

 

Strategi Low Cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus melakukan kontrol Cost yang ketat. Cost ditekan serendah mungkin sehingga produk dapat dijual dengan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif bagi konsumen untuk membeli produk tersebut. Cost yang rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi ini banyak dilakukan dengan baik, antara lain oleh : Ramayana di Indonesia yang bergerak di bidang Retail, Air asia dari Malaysia yang bergerak dalam bidang penerbangan, Easyjet yang bergerak dibidang penerbangan di Erofa.

 

Strategi kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk. Produk tersebut berbeda dibandingkan dengan prodk pesaing, sehingga konsumen mau berpalling kepada produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai yang lebih dimata konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jual yang lebih tinggi, karena konsumen mau membayar lebih untuk hal yang unik tersebut. Strategi diferensiasi biasanya menekankan pada kualitas yang unggul. Beberapa perusahaan yang sukses melakukan hal ini antara lain : Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya mempunyai nilai unggul, dalam hal kualitas dan presisi mesin yang sangat baik, sehingga seperti : Mercy dan BMW mau menggunakan jasanya dibandingkan pesaing yang menawarkan harga murah. Harley Davidson yang berhasil menanamkan image-nya, sehingga mempunyai pelanggan yang fanatik, begitu juga dengan BMW. Nokia yang terus menerus mengeluarkan inovasi sehingga konsumen terus tertarik. (Dodi Setiawan, 2003).

 

Peningkatan nilai tambah (Value added) atau penurunan biaya dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan mempermudah distribusi produk, outsourcing (yaitu mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan lain), dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif.

 

Selanjutnya dalam kaitanya antara value chain dengan value coalitions, Weiler et all, (2003), menyatakan bahwa Value Chain Analysis dan Value Coalitions Analysis, adalah pendekatan yang didesain untuk sebuah perusahaan yang diidentifikasi melalui nilai ekonomi dari konsumen, yaitu didasarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan pola pemrosesan yang didasarkan pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus kerja (workflow). Dan Kedua, Functional Organization; yaitu didasarkan pada fungsi organisasi keseluruhan dari top level sampai down level suatu organisasi yang ada dan terlibat didalamnya.

 

Analisis value-chain berfokus pada total value chain dari suatu produk, mulai dari desain produk, sampai dengan pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep-konsep yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain.

Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan pertimbangan terhadap keunggulan bersaing yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Contohnya : beberapa perusahaan dalam industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan chip, sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembuatan prosesor (Intel) atau hard drive (Seagete and Western Digital), atau monitor (Sony). Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian dan pemanufakturan komponen untuk pembuatan komputer yang lengkap (IBM, Compaq), sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell, Gateway). Dalam industri sepatu olahraga, Reebok memproduksi dan menjual sepatu kepada pengecer yang besar, sementara Nike mengkosentrasikan pada Desain, penjualan dan Promosi, mengkontrakan semua pembuatan sepatunya pada perusahaan lain.

Oleh karena itu setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya.

Analisis value-chain mempunyai tiga tahapan :

1.     Mengidentifikasi aktivitas Value Chain

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.

Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contohnya dalam perusahaan industri, fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan pada bahan mentah dan proses pembuatan. Aktivitas seharusnya ditentukan pada level operasi yang relatif rinci, yaitu level untuk bisnis atau proses yang cukup besar untuk dikelola sebagai aktivitas bisnis yang terpisah (dampaknya out-put dari proses tersebut mempunyai “market value” ). Contohnya jika pembuatan sebuah chip atau komputer dipandang sebagai aktivitas (output yang mempunyai pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer board’ bukan merupakan aktivitas dalam analisis value chain.

2.     Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai

Cost Driver merupakan factor yang mengubah Jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa Cost Driver yang penting adalah biaya pecatatan berdasarkan pelanggan. Informasi Cost Driver stratejik dapat mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya atau menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan lain yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif. 3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai.

 

Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :

a.     Mengidentifikasi   keunggulan   kompetitif   (Cost   Leadership   atau
diferensiasi).

Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri komputer, perusahaan tertentu (missal Hewlet Packard) tertutama memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara perusahaan lainnya (misal, Texas Instrument dan Compaq) memfokuskan pada pemanufakturan biaya rendah.

b.     Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah.

Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan, contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah. Serupa dengan hal tersebut, perusahaan pengecer seperti Wal-Mart menggunakan teknologi yang berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier tokonya. Dalam industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan mengurangi biaya pemrosesan. Sekarang ini bank mengembangkan teknologi komputer on­line untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan untuk memberikan peluang lebih lanjut akan adanya penurunan biaya. c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.

 

Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Contohnya, Intel Corp pernah memproduksi computer chips dan computer board, seperti Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama pada pembuatan prosesor. Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, Iowa Beef Processors memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan feedlots di negara bagian Southwest dan Midwest, sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian karena menurukan berat badan ternak yang biasanya menderita selama pengangkutan. Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa.

 

Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah (value added). Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi, Langkah pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi social organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat.

 

Dalam suatu rantai produk yang lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masing-masing tahap harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi mereka mempunyai suatu hubungan yaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan.

 

Oleh karena itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interdependen. Masing-masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau penaganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut dan saingan yang ada.

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

Blocher, Edward J., Kung H. Chen, Thomas W. Lin, 1999 : Cost management : A strategic Emphasis, Enlish edition, Mc. Graw-Hill Companies Inc.

Campbell, Robert, Peter Brewer and Tina Mills, 1997 : Designing an information sistem using activity-based costing and Theory of constraint, Journal of Cost Management.

Carr, Lawrence P, 1999 : Value cahin Analysis and management for competitive advantage.

Donelan, Joseph G., Kaplan, Edward A, 2000 : Value Chain Analyisis : A strategic approach to Cost Management. Thomson Learning.

Dodi Setiawan, 2003 : Analisis Value Chain dan Keunggulan Kompetitif. Usahawan no 05 than XXXII.

Garison, Ray H., and Eric W. Norreen, 2000 : Managerial Accounting, English

edition, Mc. Graw-Hill Companies Inc. Hansen, and Mowen, 2000 : Management Biaya; Akuntansi dan Pengendalian, alih

bahasa Tim Salemba Empat. Salemba Empat jakrta. Marks, Carol, 2004 : Process Management : Creating Supply Chain Value. From:

www.idg-corp.com retrieved April 2004. Rose, Catherine M, Ishii Kos, 2000 : Applying Environmental Value Chain Analysis.

From : www.deflt.ac.nec Ruhl, Jack M., 1997 : The Theory Of Constraint Within A Cost Management, Journal

of cost management, vol 10. No 2. Simons, Francis, Jones, 2001 : The UK red Meat industry : A value Chain analysis

Approach.  From  :  www.mlc.org.uk/forum/phasetwo/. Retrieved

April 2004.

Shank, Jhon K., Govindarajan, Vijay : Strategic Cost Management and the Value

Chain., Thomson Learning Weiler, jhon, Schemel, Nelson, 2003 : Value Chain And Value Coalitions, ICH White

paper. From : WWW.ICHnet.org retrieved 3 Mei 2004.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: